笨小笨16 F7与26：中华恩怨20年(2)歌词由联合读创演唱，出自专辑《任正非：除了胜利，我们已无路可走》，下面是《16 F7与26：中华恩怨20年(2)》完整版歌词！
16 F7与26：中华恩怨20年(2)歌词完整版
UT斯达康甚至开始瞄准华为的业务范围，
打算以小灵通的高利润作为基础。
捆绑销售软交换、
光网络和无线产品，
伺机抢占华为的地盘，
任正非幡然醒悟，
痛定思痛，
终于决定也做小灵通手机。
因为是贴牌销售，
所以不存在技术难度。
任正非拿出2亿元。
需求只有一个，
不准高利润，
也不准亏本，
自己养活自己，
滚动发展。
运营商是华为的强项，
定下这个策略后，
打开销售渠道就变得非常容易。
2003年的11月，
华为推出了自己的小灵通手机。
而且华为创造性的不做售后，
发货的时候按照损坏率额外给运营商一定数量的手机，
坏了就换，
很快华为小灵通的市场占有率就达到25%。
华为的参与使小灵通手机的价格迅速下滑，
老百姓很欢迎，
但是小灵通暴利时代也就此结束了。
风光一时的UT斯达康在2003年的净利润高达2亿美元，
在华为的阻击下，
2004年便骤降到7000万美元，
到了2005年、
2006年分别亏损4.87亿美元和4.82亿美元。
到2007年，
中国电信关闭了小灵通PHS网络，
小灵通彻底成为历史。
在小灵通业务上的失误，
让华为开始把终端业务上升为公司的重点。
组建了***的手机部门，
如今大名鼎鼎的华为手机就是从这里出发的。
从这里就能看出任正非与侯为贵的巨大差别。
任正非是军人出身。
有着浓浓的军人烙印，
追求卓越，
一切都是为了赢得胜利。
推崇集体主义。
讲求绝对服从管理正规而严格，
赏罚分明，
追求效率，
执行力极强，
敢于大手笔砸钱冒险，
鼓励试错，
用人和营销不拘一格、
大刀阔斧，
华为其实就是一座商业化的大军营。
侯为贵则属于典型的知识分子，
儒雅温和，
稳健中庸，
很少有过激行为。
喜欢追随技术的脚步，
而不是像华为那样开创技术，
管理相对松散，
倾向于水道自然渠成。
这位技术骨干出身的企业家有自己的一套投资哲学。
我跟踪了很多东西，
一看到这个机会非常大，
我就发力，
一看到机会不大，
渐渐就放弃了。
他确实看准了很多东西，
但也相应的缺乏强烈的进攻性，
显得沉稳有余，
进取不足。
结果与华为站在同一起跑线上，
之后却被华为越甩越远。
侯为贵与任正非相同的一点是，
他们都几乎没有什么工作以外的爱好。
都很少公开接受媒体采访，
显得很内敛。
侯为贵曾说。
我不是一个演员，
不太擅长场面上的事情，
而更愿意脚踏实地的从事企业的经营和管理工作。
网上曾有一个段子。
大概可以简单归纳任正非和侯为贵的区别。
何为王道？
对手不乖，
便从他身上撵过去。
何为霸道？
就算乖的也撵过去。
何为儒道？
撵之前跟他说一声。
任正非大概偏于霸道，
而侯为贵更接近儒道。
时任中兴执行副总裁的何世友曾这样描述何为贵和任正非。
1992年我初次接触侯总的时候，
就感觉他像国营企业的厂长，
一个老工程师的感觉，
对人比较慈善和友好，
他比较强调人性化的一面。
而任正非完全按照军事化的方式管理人，
赏罚比较清晰，
他认为好的事情他就会很快去做，
如果你能够做得不错。
他能够把你捧到天上，
如果做得不好，
他可能一脚把你踩在脚下，
这使得华为之间竞争很激烈，
也很残酷，
每个人都承受着巨大的工作压力。
我的一位在华为工作的朋友说，
晚上睡觉都在做噩梦。
刘平也有相似的评价。
华为的掌门人任正非看上去像一个老农民，
他也经常以农民子居，
有时憨憨的一笑，
满脸的皱纹。
有一次我陪任总将一批邮电局的客人说到兴起的时候，
任总慷慨激昂的给客人演讲。
衷兴的掌门人侯为贵看上去像一个退休的老工程师，
温文尔雅。
说话慢条斯理。
有一次参加中国移动的签约仪式酒会，
我和侯贵及中国移动的领导坐在一桌，
期间侯为贵只是笑眯眯的，
很少说话。
他们两人性格不同，
但并不妨碍他们成为成功的企业家，
成功的人各有各的不同。
创始人的性格决定了两家公司的性格和气质。
在中兴，
员工往往穿着随意，
气氛轻松，
而一到华为，
立马感觉气氛严肃紧张、
团结活泼，
员工个个西装革履，
精神抖擞，
干脆利落。
有随时上战场的精神准备。
业界人士经常说。
如果你看到成群结队的人出现，
那肯定是华为的人，
如果是单枪匹马，
则肯定是中兴的人。
业界素有华为侍郎，
中兴为牛的说法，
说华为是郎并不为过，
但中兴这头牛脾气同样不小，
想起市场来与狼一般凶狠，
互不相让，
必置对方于死地。
在海外市场，
华为和中兴依然是死对头。
打得血肉横飞，
展开了一场旷日持久的海外市场血腥争夺。
可以说，
有中兴员工的地方，
就有华为的员工。
中兴与华为几乎同时开始海外探索开拓到2000年，
华为已经在亚非拉三州站稳脚跟，
开始向欧洲、
美国挺进。
2003年，
在印度MTNL公司的一次竞标中，
华为和中兴分别通过印度本地合作伙伴同时参与了项目竞争。
华为的竞标价格为34.5亿卢布，
中兴的价格略高一点，
最后MTNL公司选择的是华为。
侯为贵很是愤怒。
他很快从招标书中找到了华为的一处漏洞，
将一份统计资料送达MTNL公司。
虽然此举并没有改变华为中标的结果，
但也给华为带来了很大的麻烦。
MTNL公司还特意派出一个调查小组，
搞得任正非大为光火。
2004年，
中兴决定进攻尼泊尔市场，
这是华为进入最早、
费时最多、
防卫最严的海外市场。
为此，
中兴不惜亏本，
以400万美元、
100万CSM网络建设赢得竞标。
这个价格只有华为报价的一半。
任正非怒不可遏。
双方的厮杀越来越凶猛，
在价格上不断绞杀，
以至于国外的运营商已经找到了窍门，
每逢招标只要较少，
华为和中兴就一定能把价格压下来。
双方打得一塌糊涂，
从价格战到无所不用其极，
都在卯着劲儿看谁先流干最后一滴血。
恶性的价格竞争给华为和中兴带来了惨重的损失。
2003年，
华为的净利润为14%，
到了2007年，
虽然营收大幅增加了。
净利润却下降到5%，
而中兴在2007年的净利润甚至不到4%。
2008年，
中国通信设备商终于迎来了最敏感的时期，
3g前夜。
WcdMACDma,
2000、
tdscdma,
对这三大标准到底如何选择？
前途未卜，
中兴和华为只能在三大标准上都加入投入。
任正非认为，
Wcdma是欧洲标准，
与GS一脉相承，
必定是3g市场最大的蛋糕。
为此，
他不惜投入数百亿美元和几千人的研发队伍，
专攻wcdma方向。
侯为贵没有豪赌的气概，
他以中庸之道予以应对，
不放弃wcdma，
适度投入，
依靠CDMA95标准大规模商用基础。
平稳向C2000过渡，
在tdscdma方面，
拉拢业内国字号大唐电信共同起草tdscdma国际标准，
争取政府支持。
